Исполнительный директор

Цели: увеличить рост выручки на 25%.
Задачи: Операционное управление, разработка мероприятий по оптимизации бизнеса, стандартизация БП.
Что сделал:
Планирование: разработал, внедрил на (40%) Систему планирования.
Продажи и маркетинг: провел реорганизацию отдела продаж, реформацию взаимоотношений с ключевыми клиентами, запустил канал Push, оцифровал и запустил маркетинговые программы у ключевых дистрибьютеров.
Продукт: провел реструктуризацию ассортиментной матрицы, репозиционирование брендов
R&D: укомплектовал команду, обучил, разработал, внедрил БП.
Результаты:
• Выручка рост на 50%.
• Расходы по коммерческому блоку – снижение на 30%.
• Разработаны более 350 потенциальных коллекций к запуску.

Цели и задачи:
Цели: увеличить выручку сети на 10%. Сократить расходы на обслуживание торговых автоматов на 15%. Увеличить количество выпускаемых СТМ для канала E-com: в 3 раза.
Задачи: Управление коммерческим блоком. Открыть оптовое направление продаж.
Что сделал:
Развитие сети: создал систему эффективного подбора новых точек. В основе «методика оценки потенциала новых точек*, факторы влияния на продажи, расчет NPV, CF».
Продажи: провел стандартизацию процесса, реорганизацию, обучение команды, разработал КПР. Внедрил программу увеличения продаж. В основе: «методика оценки критериев управления выручкой ТА». Запустил с нуля оптовое направление продаж.
Планирование: разработал и внедрил подсистемы планирования по каналам E-com, ОПТ, процессов R&D, производства, закупок.
Продукты: создал с нуля процесс, отладил ритмичность процессов R&D, производства СТМ для каналов E-com. Разработал стандарты, КПР R&D.
Диспетчеризация, транспортная логистика: разработал соответствующий процесс и КПР, организовал обучение стандартам.
Техническое обслуживание: разработал критерии изменения конфигурации торгового автомата на их основе запустил программу модернизации сети.
Сотрудники: разработал, внедрил системы мотивации отделов продаж, R&D, диспетчеризации и транспортной логистики.
Результаты:
• Выручка сети – прирост на 15-20 %.
• Выручка от продаж СТМ через E-com –рост на 50%.
• Количество убыточных точек – снижено на 15%.
• Расходы на обслуживание торговых автоматов – снижены на 20 %.
• Количество новинок СТМ –рост в 5 раз. (500 %)
• Рентабельность новинок СТМ –рост на 30%

Цели и задачи:
Цели: обеспечить рост сети в объеме 3 точки в месяц по каналу развития «коммерция». Снизить простои производства на 30%. Увеличить прибыль по ГК на 10%.
Задачи: управление операционной деятельность. Осуществить переход к регулярному менеджменту. Провести реструктуризацию группы компаний. Подготовить производство к масштабированию.
Что сделал:
Планирование и Финансы: за 3 мес. разработал «системы планирования и бюджетирования» продаж. Разработал и внедрил стандарты планирования.
Развитие сети: за 4 мес. подобрал, обучил команду развитологов. Внедрил стандарты развития сети и ввода в эксплуатацию точек. В основе: «методика оценки потенциала новых точек, факторы влияния на продажи, расчет NPV, CF». Как следствие: сократил: точки-убытки на 30%, повысил сроки ввода точки на 40%, обеспечил ритмичность цикла поиск-отбор-договор-ввод в эксплуатацию новых точек.
Продажи и маркетинг: за 2 мес. разработал, внедрил и запустил программу маркетинговых мероприятий. 500 + новых постоянных покупателей, 2000+ положительных отзывов покупателей по работе сети.
Производство, склад: за 6 мес. провел модернизацию, стандартизировал технологию, запустил в производство 2 новых конструкции торговых автоматов (Энергопотребление снижено на 30 %). Рост производительности в 5 раз.
Качество: за 3 мес. создал с нуля отдел качества. Разработал программу HACCP (ХАССП).
Техническое обслуживание: за 14 мес. – провел модернизацию 85 % введенных в эксплуатацию торговых автоматов. Разработал, обучил 30+ техников стандартам ТО. Оптимизировал маршрутизацию ТО. Разработал методику расчета заправок торговых автоматов на основе инструмента канбан (J I T).
Сотрудники: за 3 мес. разработал системы мотивации отделов технического обслуживания, развития. Провел программы обучения стандартам тех обслуживания, развития, производства. Как следствие: сократил текучесть кадров в тех отделе на 40%.
Функциональная архитектура ГК: за 1 мес. реструктуризировал функциональную архитектуру группы компаний.
ИТ: за 3 мес. разработал ИТ-архитектуру, подготовил проект автоматизации БП Техобслуживание на базе ПО Visit Basis.
Результаты:
• Кол-во новых точек - рост на 25 %. Прирост – 4.5 точки / мес.
• Простои производства – снижение на 80%.
• Выручка сети – рост на 17 %.
• Прибыль по ГК – рост на 15%.
• Количество убыточных точек сети – снижено на 30%.
• Расходы на тех обслуживание торговых автоматов – снижены на 15 %.

Цели: снизить основные производственные потери на 30%, снизить текучесть кадров основного производственного персонала на 50%. Повысить производительность труда на 20-50%.
Задачи: разработка-внедрение-сопровождение проекта ПС УЗГО (стратегия -процессное управление-автоматизация). Операционное управление службами: Кадры/ HR, Финансы, Главного инженера, Качество, СМК на 3-х активах.
Что сделал:
Все процессы: за 2 мес. разработал: архитектуру процессов ПС УЗГО (в основе методики VSM, BSC), программу мероприятий «4 инструмента повышения эффективности». (модернизация-TPM-стандартизация-квалификация), собрал и подготовил проектные команды изменений.
Финансы, ПЭО: за 4 мес. разработал и внедрил стандарты операционного, финансового планирования и контроля.
Сл. главного инженера: за 5 мес. провел ремонты производственных площадей, модернизацию 10% станочного парка, ППР - 70 % станочного парка, разработал и внедрил стандарты ППР в механическом и сборочном цехах.
СМК: за 4 мес. провел аудит отдела СМК, запустил проекты по программе «4 инструмента повышения эффективности». В рамках программы разработал стандарты, 3 обучающих программы, обучил 30+ сотрудников, внедрил инструменты Lean: 5С, (элементы) ППР в сборочном цехе, складах ГП, сырья и материалов.
Как следствие: наведен порядок на рабочих местах в цехах и складах, повышена культура производства, оптимизирована внутрицеховая логистика, сокращены потери по излишним перемещениям ТМЦ, найдены и приняты в работу «потеряшки» незавершенного производства на сумму 170+ млн.руб., сокращены запасы неликвидных ТМЦ на складах на сумму 50 млн. руб.
HR/Кадры: за 9 мес. разработал-обучил-внедрил 4 подсистемы HR на 2 производствах: «Система планирования персонала», «Система подбора сотрудников», «Система адаптации сотрудников», «Система обучения и развития сотрудников». Запустил проект по автоматизация всех систем HR на основе HRM Efsol. Подобрал команду из 3-х ключевых топ-менеджеров производства (исп. директор, директор по производству, гл. инженер). Провел аттестации управленческого персонала.
Как следствие: сокращена текучесть сотрудников основного производства на 2-х активах существенно усилена управленческая команда, повышена квалификация сотрудников основного производства.
Результаты:
• Производительность труда в сборочном цехе – рост на 35 %.
• Простой станочного парка – снижен на 20%.
• Запасы неликвидных ТМЦ – снижение на 50+ млн.руб.
• Запасы незавершенного производства – снижены на 170 + млн.руб.
• К-т текучести кадров – снижен на 60%
• Стоимость подбора – снижена на 30 %.